Creators of Beautiful Experiences

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00:00:08: - Katharina

00:00:08: Hallo und herzlich willkommen zum COBE Podcast, dem Podcast der Creators of Beautiful Experiences aus München. Ja, das sind wir. Das ist das, was wir machen. Wir konzipieren, designen und programmieren die digitalen Experiences, mit denen ihr jeden Tag zu tun habt. Zum Beispiel in den Apps auf euerm Smartphone oder wenn ihr euch Websites im Internet anschaut, wenn ihr euren Smart TV anschmeißt oder wenn ihr an einem gemütlichen, verregneten Herbsttag in das digitale Interface eurer Kaffeemaschine starrt, um euch den nächsten Cappuccino zu ziehen.

00:00:37: - Katharina

00:00:37: Und wir sind genau die Leute, die dafür sorgen, dass all diese Anwendungen intuitiv funktionieren, smooth aussehen und gut mit euch kommunizieren. Das ist COBE. Ich bin Katharina, Storytellerin und UX Writerin bei COBE und ich habe heute nicht nur das erste Mal ein Intro-Jingle für euch im Gepäck, sondern auch ein weiteres spannendes Gespräch. Heute dreht sich alles um die Arbeit unseres Chief Happiness Officers. Was ist das überhaupt? Ein Chief Happiness Officer? Was macht der? Und braucht man so was?

00:01:06: - Katharina

00:01:06: Wenn ja, wofür eigentlich? Darüber und wie sich das ganze Thema Unternehmenskultur gerade in Zeiten der Pandemie gewandelt hat, sprechen wir mit Dominik Bernhart, seines Zeichens Chief Happiness Officer bei uns bei COBE und genau mit diesem Gespräch wünsche ich euch jetzt ganz, ganz viel Spaß.

00:01:24: - Katharina

So, also ich sitze hier heute mit Dominik Bernhart, seines Zeichens Chief Happiness Officer hier bei uns bei COBE und für euch zur Info: Ich nenne ihn Bubu, denn so nennen wir ihn alle hier.

So, also ich sitze hier heute mit Dominik Bernhart, seines Zeichens Chief Happiness Officer hier bei uns bei COBE und für euch zur Info: - Katharina

So, also ich sitze hier heute mit Dominik Bernhart, seines Zeichens Chief Happiness Officer hier bei uns bei COBE und für euch zur Info: Bubu, schön, dass du da bist. Schön, dass es geklappt hat und wir miteinander sprechen können. Ich freue mich total auf das Gespräch und glaube, das wird super, super spannend. Jede Menge spannende Fragen. Mit Geht es dir gut?

So, also ich sitze hier heute mit Dominik Bernhart, seines Zeichens Chief Happiness Officer hier bei uns bei COBE und für euch zur Info: - Bubu

Mir geht es sehr gut. Ich bin ehrlich gesagt ein bisschen nervös, aber mich freut es auf jeden Fall sehr, dass wir beim Bubu bleiben, weil Dominik nennt mich echt nur noch meine Mutter, von dem her: Gerne Bubu. Ich freue mich auf deine Fragen und bin gespannt, was wir jetzt für die nächste halbe Stunde Feines fabrizieren werden für die Leute da draußen.

Mir geht es sehr gut. Ich bin ehrlich gesagt ein bisschen nervös, aber mich freut es auf jeden Fall sehr, dass wir beim Bubu bleiben, weil Dominik nennt mich echt nur noch meine Mutter, von dem her: - Katharina

Sehr schön. Ich freu mich auch drauf. Dann fangen wir doch gleich mal damit an: Erzähl doch mal, Bubu, für was bist du zuständig hier bei COBE?

Sehr schön. Ich freu mich auch drauf. Dann fangen wir doch gleich mal damit an: - Bubu

Okay, ich sag immer ganz gern, dass ich eine Ein-Mann-Personalabteilung abbilde. Und zwar geht es wirklich von den ersten Schritten, die ein potenzieller Bewerber / eine potenzielle Bewerberin bei COBE geht bis hin zum letzten Gespräch, das eine Person haben wird. Die Rolle "Chief Happiness Officer" war am Anfang für mich schwierig zu greifen, weil ich eigentlich HR-Manager werden wollte. Das war immer meine Ambition. Dann, als ich angefangen habe, hieß es: DU bist jetzt Chief Happiness Officer. Erklär das mal deiner Oma, was genau ein Chief Happiness Officer macht.

Okay, ich sag immer ganz gern, dass ich eine Ein-Mann-Personalabteilung abbilde. Und zwar geht es wirklich von den ersten Schritten, die ein potenzieller Bewerber / eine potenzielle Bewerberin bei COBE geht bis hin zum letzten Gespräch, das eine Person haben wird. Die Rolle "Chief Happiness Officer" war am Anfang für mich schwierig zu greifen, weil ich eigentlich HR-Manager werden wollte. Das war immer meine Ambition. Dann, als ich angefangen habe, hieß es: - Bubu

Aber jetzt im Nachhinein muss ich sagen: Es macht sehr, sehr viel Sinn, diesen Titel zu haben, weil ein ganz, ganz großes Augenmerk meiner Tätigkeit auf der Retention liegt. Auf Fragen wie "Wie können wir es schaffen, dass sich die Leute wohlfühlen?", "Wie können wir es schaffen, dass die Leute perfekt miteinander zusammenarbeiten können und sich einbringen können und gemeinsam diese wundervolle Company, die wir hier haben, auch mitgestalten können?" Das ist eigentlich so das Hauptaugenmerk von meinem Job.

Aber jetzt im Nachhinein muss ich sagen: - Katharina

Kannst du kurz noch mal für unsere Zuhörer: innen, die sich noch nicht so ganz im Bereich HR auskennen, erklären, was "Retention" bedeutet?

Kannst du kurz noch mal für unsere Zuhörer: - Speaker 2

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: r Mitarbeiter:in. Und die Retention besagt: Ich möchte gerne es schaffen, dass diese Personen nicht nur anfangen möchte und motiviert bei der Arbeit ist, sondern einfach auch solange bleibt und solange aufmerksam und aktiv diese Company mitgestaltet, wie es möglich ist. Das heißt für uns: Der Heilige Gral der Retention ist eigentlich, wenn jemand in der Firma anfängt und bis zu seiner oder ihrem Ruhestand wirklich auch in der Unternehmung bleibt.

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: - Bubu

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: Das ist der Heilige Gral der Retention – sozusagen das Ziel, das über allem steht. Es gibt ja auch eine ähnliche Rolle im Marketing, wo es um den Customer Lifecycle geht, also die Customer Retention. Wie können wir unsere Kunden einfach auch dabei behalten, dass sie unsere Produkte kaufen? Genauso ist es ja mit den Kolleginnen und Kollegen hier für mich.

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: - Katharina

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: Kannst du ein bisschen erzählen, was dein Background ist und wie du zu diesem Job gekommen bist?

Die Retention ist, wenn man auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schaut, der Lebenszyklus eines: - Bubu

Darf ich wirklich, wirklich ganz am Anfang anfangen? Denn: Meine Mutter und meine Oma haben mir gewisse Werte vermittelt in meinem Leben, die ich versuche, einerseits in meinem beruflichen Alltag, aber auch in meinem privaten Alltag zu integrieren. Da geht es einfach um Empathie, um für andere Menschen da zu sein und auch immer ein offenes Auge und ein offenes Ohr für jeden zu haben. Dann war es so: Ich habe meine Ausbildung in einem Hotel gemacht und habe dann auch gemerkt: Was mir am Hotel sehr gefallen hat, war dieser Hospitality-Aspekt, dass ich der Gastgeber sein durfte für viele unterschiedliche Menschen und dort auch gelernt habe, was es heißt, mich auf unterschiedliche Menschen einzulassen. Man musste zum Beispiel einerseits klarkommen damit, dem russischen Oligarchen zu gefallen, andererseits aber auch einem jungen lokalen Menschen jeden Wunsch von den Augen abzulesen. Und das hat mir sehr, sehr gut gefallen. Dann habe ich in dieser Zeit bemerkt, dass der HR-Manager des Hotels ein unglaublich empathischer Mensch war, der mich auch einfach mitgerissen hat, der mich begeistert hat für dieses Feld, das Personalwesen, weil er es geschafft hat, dass sich jeder wohlgefühlt hat. Sobald ein kleiner Konflikt aufgekeimt hat, hat er ihn schon wieder im Keim erstickt. Und das wollte ich auch machen. Ich habe dann bemerkt, genau das ist es, was ich machen will. Und, um wieder auf meine Mutter und Oma zurückzukommen: genau das wurde mir vermittelt und genau das möchte ich einfach den Menschen auch weitergeben. Dann habe ich BWL studiert, denn am Ende meiner Ausbildung hieß es: Okay, entweder du bleibst jetzt im Hotel, aber wir haben jetzt nicht so viele tolle Stellen für dich, oder du gehst wirklich in die universitäre Richtung – entweder Psychologie oder BWL. Mein Schnitt hat für Psychologie nicht ganz gereicht. Ich hätte es lieber gemacht als BWL, aber ich habe mich dann natürlich auch in der BWL akklimatisiert und habe dann auch bemerkt, dass Themen wie Organisationspsychologie und Human Resources Management genau meine Felder sind. Also, ich sage es immer gern: 80 prozent meines Studiums haben mich wirklich nicht interessiert. Aber ich habe mich durchgebissen, um an das Ziel zu kommen, das ich heute erreicht hab. Und das heißt für mich einfach einen guten, Human-Centered HR-Ansatz leben zu können. Und zwar wirklich tagtäglich. Das war eigentlich so ein bisschen mein Werdegang, wie ich dann irgendwann bei COBE gelandet bin. Und jetzt ist COBE seit gut drei Jahren meine Spielwiese und ich darf mich einfach mit diesem Human-Centered HR-Ansatz komplett austoben.

Darf ich wirklich, wirklich ganz am Anfang anfangen? Denn: - Katharina

Darf ich wirklich, wirklich ganz am Anfang anfangen? Denn: Kannst du ein bisschen erläutern, was das bedeutet, Human-Centered HR-Ansatz, oder was es für dich bedeutet?

Darf ich wirklich, wirklich ganz am Anfang anfangen? Denn: - Bubu

Ich würde jetzt sagen, ich weiß nicht, ob es eine korrekte Definition gibt, aber man hat ja ein gewisses Bild von einer Personalabteilung im Kopf. Im herkömmlichen Sinne ist es oft so gewesen: Ein Personaler stellt Leute ein, stellt Leute aus, dazwischen passiert nicht viel. Und was ich dann in der BWL, also beim Studium an der LMU, auch gelernt habe, war immer: Die Zukunft ist Analytics. Es geht immer um Zahlen-Getriebenes. Und ich habe mich gefragt: Aber wo ist da die menschliche Komponente? In "Human Resources" steckt ja das Wort "Human", also "Mensch", drin. Und genau deswegen ist es für mich wichtig, dass ich diese menschliche Komponente ins Team bringe. Das heißt, der Fokus muss auf der Psychologie liegen, auf dem Zuhören, auf dem sich auf die Leute einlassen und nicht nur dieses zahlengetriebene Einstellen und Ausstellen, sondern wirklich zuschauen und hinhören, dieses Retention-Thema aufzugreifen und sich zu fragen: Wie schaffe ich es jetzt, dass sich diese Person wirklich, wirklich wohlfühlt und optimalerweise – und das ist sehr, sehr hochgegriffen – natürlich auch eine gewisse Glückseligkeit erreichen kann. Ich meine, Happiness ist ja auch ein sehr vielschichtiges Wort, aber es geht einfach darum, dass jeder hier glücklich ist.

Ich würde jetzt sagen, ich weiß nicht, ob es eine korrekte Definition gibt, aber man hat ja ein gewisses Bild von einer Personalabteilung im Kopf. Im herkömmlichen Sinne ist es oft so gewesen: - Katharina

Finde ich sehr interessant. Und vielleicht auch so ein bisschen für die Zuhörer: innen da draußen: das, was ich zum Beispiel heute morgen miterlebt habe: Ich saß eben gerade neben einem unserer tollen Freelancer, Fabian, und habe dann miterlebt, wie du reingekommen bist und gesagt: "Fabian geht es dir gut? Hast du alles, was du brauchst? Hat dir jemand die Kaffeemaschine erklärt? Gibt es irgendwas, was wir dir noch Gutes tun können?" So sieht das dann in der Praxis aus.

Finde ich sehr interessant. Und vielleicht auch so ein bisschen für die Zuhörer: - Bubu

Finde ich sehr interessant. Und vielleicht auch so ein bisschen für die Zuhörer: Ja, es sind die kleinen Dinge, die wirklich einen großen Unterschied machen. Einfach dieses "ich mache mir jetzt einen Kaffee, möchte gerne jemand noch einen Kaffee" und dabei den Leuten einfach mal in die Augen schauen. Und optimalerweise entsteht ja auch ein kleines Gespräch an der Kaffeemaschine. Und genau dort sind auch die Ansatzpunkte, wo dann auch ein gutes Human Resource Management ansetzen kann, weil man einfach sagt, man nimmt sich wirklich individuell die Zeit, hört den Leuten zu und weiß dann auch wirklich, wie es den Leuten geht. Und es geht dann nicht nur darum, wie gerade die Zahlen der Abteilung sind und wie geht es in den Projekten voran, sondern auch um die persönliche Ebene, weil wir wissen ganz genau, wir haben natürlich ein privates Ich und ein Arbeits-Ich zum gewissen Maße, aber man kann sie nie komplett voneinander trennen, weil auch das private Ich zu einem gewissen Teil im Arbeits-Ich integriert ist.

Finde ich sehr interessant. Und vielleicht auch so ein bisschen für die Zuhörer: - Katharina

Stimmt, ich glaube, das können sehr viele Menschen da draußen auch nachfühlen – diese teilweise Spaltung zwischen Arbeits-Ich und privaten Ich, aber auch, dass beides nicht so ganz voneinander zu trennen ist. Jetzt gleiten wir schon so ein bisschen in die nächste Frage über, also lass uns ein bisschen tiefer eintauchen: was glaubst du, wodurch zeichnet sich eine gute Kultur am Arbeitsplatz aus?

Stimmt, ich glaube, das können sehr viele Menschen da draußen auch nachfühlen – diese teilweise Spaltung zwischen Arbeits-Ich und privaten Ich, aber auch, dass beides nicht so ganz voneinander zu trennen ist. Jetzt gleiten wir schon so ein bisschen in die nächste Frage über, also lass uns ein bisschen tiefer eintauchen: - Bubu

Das Thema Kultur ist ja eigentlich sehr, sehr schwer greifbar, weil es einfach die Art ist, wie man miteinander kommuniziert, wie man sich Zeit füreinander nimmt, wie auch Erfolge gefeiert werden, wie das ganze Unternehmen nach außen auftritt. Kultur ist eigentlich überall. Sobald man den ersten Schritt in die Unternehmung hinein macht, sollte man die Kultur auch irgendwie spüren. Und dementsprechend ist für mich das, was eine gute Kultur am Arbeitsplatz aus ist einfach Authentizität. Also im Endeffekt gehört es für mich dazu, dass die Mitarbeiter: innen authentisch sein können, zum gewissen Maße, und sie nicht immer verstellen müssen. Ich meine, wir kennen alle die Situation in einem Vorstellungsgespräch, wenn man gegenüber von 3 oder 4 – nicht unbedingt negativ gemeint – reservierten Anzugträgern sitzt, dann denkt man sich im ersten Moment auch: Okay, dann muss ich mich jetzt auch verkaufen, dann mache ich meine Rüstung hoch und bin jetzt komplett mein Arbeits-Ich. Wenn man aber diese Authentizität zulässt, dann wird sich die Person gleich schon mal wohler fühlen, wenn man offen gegenüber Fehlern ist, wenn man sich mehr auf die gegenseitige Hilfe fokussiert als auf das "Wer hat das jetzt falsch gemacht?". Und immer auf dieses Positive schauen, also wo können wir jetzt weitermachen? Das sind für mich alles Punkte, die eine gute Kultur wirklich ausmachen, was auch ein sehr, sehr wichtiger Punkt ist. Das ist für mich auch so dieses Thema “Man ist nicht nur für sich, sondern man schaut auch nach rechts und links”. Wie gesagt, das Thema Hilfestellung, aber: “Ich sehe, was du gemacht hast und ich honorierte deine Aufgabe, deinen Aufwand und deinen Outcome, lass uns doch diesen Erfolg gemeinsam feiern”. Das sind alle so Sachen, wo ich mir denke, das ist ein wundervoller Eckpfeiler für eine tolle Kultur und es gibt noch so viel mehr. Also ich weiß gar nicht, ob wir da jetzt jeden Aspekt beleuchten können, aber ich würde sagen, dieses Fundament aus Authentizität, Gemeinschaft und an einem Strang ziehen ist für mich das aller Allerwichtigste bei der Kultur.

Das Thema Kultur ist ja eigentlich sehr, sehr schwer greifbar, weil es einfach die Art ist, wie man miteinander kommuniziert, wie man sich Zeit füreinander nimmt, wie auch Erfolge gefeiert werden, wie das ganze Unternehmen nach außen auftritt. Kultur ist eigentlich überall. Sobald man den ersten Schritt in die Unternehmung hinein macht, sollte man die Kultur auch irgendwie spüren. Und dementsprechend ist für mich das, was eine gute Kultur am Arbeitsplatz aus ist einfach Authentizität. Also im Endeffekt gehört es für mich dazu, dass die Mitarbeiter: - Katharina

Das Thema Kultur ist ja eigentlich sehr, sehr schwer greifbar, weil es einfach die Art ist, wie man miteinander kommuniziert, wie man sich Zeit füreinander nimmt, wie auch Erfolge gefeiert werden, wie das ganze Unternehmen nach außen auftritt. Kultur ist eigentlich überall. Sobald man den ersten Schritt in die Unternehmung hinein macht, sollte man die Kultur auch irgendwie spüren. Und dementsprechend ist für mich das, was eine gute Kultur am Arbeitsplatz aus ist einfach Authentizität. Also im Endeffekt gehört es für mich dazu, dass die Mitarbeiter: Wie schafft man es, aus Menschen die Authentizität herauszukitzeln?

Das Thema Kultur ist ja eigentlich sehr, sehr schwer greifbar, weil es einfach die Art ist, wie man miteinander kommuniziert, wie man sich Zeit füreinander nimmt, wie auch Erfolge gefeiert werden, wie das ganze Unternehmen nach außen auftritt. Kultur ist eigentlich überall. Sobald man den ersten Schritt in die Unternehmung hinein macht, sollte man die Kultur auch irgendwie spüren. Und dementsprechend ist für mich das, was eine gute Kultur am Arbeitsplatz aus ist einfach Authentizität. Also im Endeffekt gehört es für mich dazu, dass die Mitarbeiter: - Bubu

Man muss auch hier erst mal Ihnen die Bühne geben, um sie selbst sein zu können. Wie macht man das? Also eher: Wie machen wir das bei COBE, denn es hat ja jede Company hat auch ihre eigenen Methoden, da jede Kultur auch wieder anders ist. Wir gehen hier sehr, sehr weit, was manchen Leuten vielleicht auch zu weit geht. Also wir fangen ja schon an, indem wir den Recruiting Prozess extrem offen und transparent halten. Das ist also das erste Gespräch und das ist bei COBE einfach ein ganz normales Kaffee-Gespräch mit mir. Es geht nicht darum, dass man sich jetzt gleich den CV vorliest oder irgendwelche Projekte zeigt. Es geht einfach nur darum: Wo möchtest du hin? Was ist dir im Leben wichtig? Was ist dir auch bei einer potenziellen Stelle hier wichtig? Und allein dieser Schritt schon zeigt den Personen: Okay, das ist die Kultur, damit kann ich mich identifizieren oder nicht. Dann geht es weiter. Man fängt hier an, man hat erste Berührungspunkte, man hat einen kulturellen Mentor, eine kulturelle Mentorin, wo man dann auch noch mal einen sehr, sehr, sehr tiefen Einblick bekommt. Und dann machen wir teilweise Persönlichkeitstests, wenn man das möchte. Wir haben super viel Feedback, wo wir auch vor allem den Leuten die Möglichkeit geben, uns Feedback zu geben. Und mit der Zeit kommt es dann so, dass die Leute mehr Sie selbst werden und sich auch trauen, sie selbst zu sein.

Man muss auch hier erst mal Ihnen die Bühne geben, um sie selbst sein zu können. Wie macht man das? Also eher: - Katharina

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: Okay, ich darf sagen, wie ich denke. Ich darf sagen, wie ich bin, weil wir ja mit einem Persönlichkeitstest arbeiten, der nicht positiv oder negativ bewertet. Ein Test, der einfach sagt: Das sind die verschiedenen Persönlichkeiten und man ist halt eine davon. Das heißt, es ist auch so ein bisschen dieses nicht bewerten von Persönlichkeit. Oder ist es schon so, dass man bewerten muss, um zu sagen: Da musst du dich vielleicht uns noch ein bisschen anpassen? Gibt es das auch?

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: - Bubu

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: In den seltensten Fällen. Also dadurch, dass wir ja schon einen sehr, sehr offenen Recruiting-Ansatz haben wissen... Also niemand kauft die Katze im Sack. Und dadurch, dass wir auch ein sehr, sehr elaboriertes Onboarding haben, wo auch nochmal super viel Feedback stattfindet, würde ich sagen, spätestens nach zwei Monaten wissen wir, muss sich die Person verbiegen, um unserer Kultur gerecht zu werden oder nicht.

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: Die Informationen, die der Persönlichkeitstest im Endeffekt dann auch ausspuckt, die verwerten wir gar nicht. Die nehmen wir gar nicht auf, sondern wir finden ein gemeinsames Gespräch. Das sind dann drei bis fünf Personen, die einfach darüber reden, was diese Test besagen und wie sie dem zustimmen oder ob sie das Ergebnis ablehnen. Und dadurch ist eine unglaublich ehrliche Bindung zwischen den Leuten möglich.

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: - Katharina

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: Sehr interessant, auch dieses, sage ich mal detailliert ausgearbeitete, von dem Recruitingprozess hilft glaube ich auch, um die Erwartungen abzustecken. Und wenn man weiß, die Erwartungen passen zueinander, ist das vielleicht einfach auch eine geöffnete Tür, um authentisch zu sein, einfach man selbst zu sein. So, jetzt haben wir ein bisschen drüber gesprochen, was eine gute Kultur ausmacht. Was macht denn analog dazu einen guten Chief Happiness Officer deiner Meinung nach aus?

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: - Bubu

Das heißt vor allem auch dadurch, dass man Bedürfnisse und Wünsche frühzeitig abfragt und auch in den Persönlichkeitstests merkst du ja auch: Zum einen absolut einfach, ganz klassisch die Empathie. Man muss die Fähigkeit und aber auch so ein bisschen die den Kopf und die Zeit dafür haben, dass man sich auf die Person einlässt. Und dann muss man sich auch einfach wirklich drauf einlassen und nachfragen, tief schauen, also so tief, wie man einfach auch kann und wie man möchte. Gegenseitig, damit man wirklich dem Wesenskern auf den Grund kommt. Objektivität ist unglaublich wichtig, weil man als Chief Happiness Officer oft zwischen den Stühlen steht.

Ich bin bei COBE angestellt. Ich versuche aber trotzdem immer die Brücke zu sein. Ich bin die Brücke zwischen meinen lieben Kolleginnen und Kollegen und aber auch unseren CEOs. Wir haben ja eh keine Hierarchien, aber trotzdem braucht es eine gewisse Brücke, damit man zumindest am Anfang sagen kann: Wenn du einen Konflikt ansprechen möchtest, wie kannst du dann mit wem ansprechen und wenn du einen Mediator brauchst, sag Bescheid. Ich mache das liebend gerne. Also man braucht auch diese Mentalität, dass man gerne Konflikte lösen möchte. Man muss sich auch selbst, wie schon gesagt, auch wenn man es nicht immer gut findet. hinten anstellen. Zum gewissen Maß. Das gehört dazu. Aber wenn man eh auch die Persönlichkeit hat, dass man erst mal einen Blick auf die anderen hat, bevor man den Blick auf sich selbst hat, dann ist das perfekte Job. Und ich muss auch ehrlich sagen, mein gastronomischer Hintergrund ist definitiv auch ein nice-to-have. Was ich hier an Cocktails und Tees anbiete und mit was für einem herzlichen Lächeln die Leute diese auch entgegennehmen – das ist für mich auch sehr “wholesome”, im Neudeutschen. Man könnte auch sagen, es tut meiner Seele gut.

Ich bin bei COBE angestellt. Ich versuche aber trotzdem immer die Brücke zu sein. Ich bin die Brücke zwischen meinen lieben Kolleginnen und Kollegen und aber auch unseren CEOs. Wir haben ja eh keine Hierarchien, aber trotzdem braucht es eine gewisse Brücke, damit man zumindest am Anfang sagen kann: - Katharina

Ich bin bei COBE angestellt. Ich versuche aber trotzdem immer die Brücke zu sein. Ich bin die Brücke zwischen meinen lieben Kolleginnen und Kollegen und aber auch unseren CEOs. Wir haben ja eh keine Hierarchien, aber trotzdem braucht es eine gewisse Brücke, damit man zumindest am Anfang sagen kann: Das heißt, du ziehst auch sehr viel daraus, so den Leuten einfach was Gutes zu tun. Das erleben wir auch sehr oft mit dir. Das ist einfach, dass du sagst “Ich habe Tee für alle gemacht” oder – vor Corona natürlich – “Heute wird für alle gekocht, kommt rein, es gibt Mittagessen zusammen oder eine kleine Koch Session”. Das heißt, es sind auch so diese kleinen Schmankerl, wo du jetzt zum Beispiel diesen gastronomischen Hintergrund auch rein legst, aber was man ja sicherlich auch anders gestalten kann, wenn man diesen Background jetzt nicht hat. Aber da spürt man so auch was von deiner Persönlichkeit.

Ich bin bei COBE angestellt. Ich versuche aber trotzdem immer die Brücke zu sein. Ich bin die Brücke zwischen meinen lieben Kolleginnen und Kollegen und aber auch unseren CEOs. Wir haben ja eh keine Hierarchien, aber trotzdem braucht es eine gewisse Brücke, damit man zumindest am Anfang sagen kann: - Bubu

Definitiv. Also als ich hier angefangen habe, war es mir auch wichtig, einfach mal so die Leute so gut kennenzulernen, dass ich auch verstehe, was finden die Leute hier überhaupt gut, was kommt auch nachhaltig bei den Leuten an. Man macht auch mal und iteriert im Nachgang: Ist das jetzt wirklich der richtige Weg gewesen? Macht es Sinn, dass wir jetzt diese Koch-Sessions haben, weil bei anderen Agenturen, bei anderen Unternehmen kommt es vielleicht nicht an, weil einige der Menschen entweder kein Interesse am Kochen haben oder sagen, dass sie lieber essen gehen oder sich was liefern lassen oder so. Oder lieber lass uns einmal die Woche ins Kino gemeinsam gehen, auch wieder vor Corona. Aber man muss den Menschen einfach die Möglichkeit auch wieder hier geben, dass sie sagen, was sie überhaupt möchten. Und man muss auch natürlich reflektiert genug sein und sagen: Okay, ich habe so jetzt diese Art mal versucht, weil mir das persönlich sehr gut gefällt. Es kam aber nicht an, wird verworfen, man will das nächste.

Definitiv. Also als ich hier angefangen habe, war es mir auch wichtig, einfach mal so die Leute so gut kennenzulernen, dass ich auch verstehe, was finden die Leute hier überhaupt gut, was kommt auch nachhaltig bei den Leuten an. Man macht auch mal und iteriert im Nachgang: - Katharina

Was würdest du sagen, am Beispiel von COBE vielleicht: Welchen Einfluss kann ein gutes Chief Happiness Management oder ein gutes Happiness Management auf die Design-Leistung von Mitarbeiter:innen haben?

Was würdest du sagen, am Beispiel von COBE vielleicht: - Bubu

Also im Endeffekt steckt es schon im Namen: Wenn man happy ist, dann fällt einem die Arbeit viel leichter. Man hat die Möglichkeit, kreativer zu sein. Dafür müssen aber gewisse Sachen einfach gegeben sein, wie zum Beispiel: Man muss seelisches und leibliches Wohl irgendwie hier auch erreichen. Und man muss sich so wohlfühlen, dass es sich auch nicht unbedingt wie Arbeit anfühlt. Ich weiß, es ist sehr, sehr hoch gegriffen, das Ganze aber auch hier: Man hat wieder viele Ansatzpunkte, die man verbessern kann, um zu erreichen, dass Designer:innen die Freiheiten haben, die sie brauchen, um wirklich kreativ arbeiten zu können. Weil was ist das Schlimmste für kreative Köpfe? Ketten und und wirklich zu enge Zielkorridore und keine Freiheit, sich auch wirklich mal austoben zu können. Wie machen wir das hier? Also, es fängt an, dass wir halt einfach zur Ergonomie wirklich alles machen, was wir im Endeffekt tun können, denn, das Schöne in unserer Branche ist: Man braucht – in Anführungszeichen – nur einen Laptop und die Kreativität, um den Job machen zu können. Das heißt, uns im Human Resources Management sind so viele Möglichkeiten gegeben, wie wir das auch komplett ausnutzen können, dass es den Leuten damit auch gut geht, weil jeder Charakter hier bei COBE und jeder Charakter da draußen ist einen kleinen Ticken anders. Das heißt, wir haben hier verschiedene Charaktere, manche sind super Frühaufsteher, manche lieben es, lange zu schlafen bzw. auch bis spät in die Nacht zu arbeiten. Einige Mitarbeiter sind auch mal einfach länger am Laptop und fängt dann auch erst um zehn, halb elf am nächsten Tag an. Und das fängt schon damit an, dass man sagt: Okay, wir haben keine Kernarbeitszeit, wir schaffen es, dass jede Person bei COBE sich im Homeoffice wohlfühlt, dass man einen Stehtisch bekommt, dass man einen guten Schreibtischstuhl bekommt, dass man zwei Screens bekommt. Dann ist es aber auch so, dass man als Chief Happiness Officer optimalerweise neben dem Team Planning auch die Belastung der Mitarbeiter:innen im Kopf hat und das wirklich auch im Blick hat und regelmäßig mal schaut. Wir haben zum Beispiel hier eine Überstunden-Liste, wo ich wirklich jede Woche schaue, wie viele Überstunden jede Person bei COBE gemacht hat. Das ist wirklich ein Invest und ich musste das am Anfang auch so ein bisschen vor den CEOs immer verteidigen. Aber das sind die Invests, wo ich dann einfach wirklich diese Stellschrauben habe, wo ich dann merke: Okay, diese oder jene Person hat drei Überstunden gemacht letzte Woche, dann schnapp ich sie mir und frag mal nach. Fühlt sie sich vielleicht gerade überlastet? Wann ist ein guter Moment, dass sie diese Überstunden wieder abbauen kann? Dann natürlich auch: Man muss als CEO und oder HR-ler diese Kopf-Abschalten-Mentalität bewerben. Es ist super super wichtig, dass das Thema mentale Gesundheit gefördert wird und auch gelebt wird. Wie wir es hier machen, ist es so, einerseits natürlich wollen wir das vorleben, dass wenn man im Urlaub oder krank ist, Man schaut nicht in Slack, man schaut nicht in seine Intranet-Kommunikations-Tools. Man man geht nicht ans Handy, man muss sich einfach ausruhen. Weiter geht es einfach auch, dass wir Yoga anbieten, dass wir Mindfulness-Themen anbieten, damit wir den Leuten zeigen, es ist okay, wenn man nicht effizient sein kann, weil wir sind Menschen, wir sind keine Maschinen.

Also im Endeffekt steckt es schon im Namen: - Katharina

Mir ist noch eine Sache aufgefallen, gerade beim Sprechen. Ich finde, zwei Dinge machen das Einsprechen von dem Podcast ein bisschen schwierig. Das eine ist das Thema Gendern. Wir üben gerade noch, wie wir korrekt gendern und wie wir das richtig sagen und auch alle mit einbeziehen. Heißt, wenn wir da noch nicht perfekt sind, seht es uns nach. Und das andere ist: Vor Corona und nach Corona. Irgendwie ist uns doch gerade auch schon aufgefallen, als wir ein bisschen darüber gesprochen haben, dass früher vielleicht manche Teams ins Kino gegangen sind. Nun hat sich alles ein bisschen verändert. Also während der Pandemie haben sich viele Dinge geändert und es gibt so ein Vorher und ein Nachher. Vor allem hat sich auch viel geändert, was so das Remote-Arbeiten von Mitarbeiter:innen angeht. Das heißt, manche arbeiten vollständig. Andere wollen vielleicht auch gar nicht so oft hier sein. Wir haben jetzt auch vereinzelt Mitarbeiter:innen in anderen Städten. Andere wollen immer ins Office kommen und hier sein. Was sind gerade jetzt so besondere Herausforderungen vor diesem Hintergrund?

Mir ist noch eine Sache aufgefallen, gerade beim Sprechen. Ich finde, zwei Dinge machen das Einsprechen von dem Podcast ein bisschen schwierig. Das eine ist das Thema Gendern. Wir üben gerade noch, wie wir korrekt gendern und wie wir das richtig sagen und auch alle mit einbeziehen. Heißt, wenn wir da noch nicht perfekt sind, seht es uns nach. Und das andere ist: - Bubu

Ich kann hier auch wieder nur aus der COBE-Brille erzählen, weil es für uns einfach so am meisten Sinn macht: Auch hier haben wir die Leute befragt, was ihnen am wichtigsten ist. Wir haben auch noch mal in Hinblick auf unsere Unternehmenskultur gesagt: Wie wollen wir das große Problem oder dieses wirklich im Zentrum befindende Fragezeichen des Zusammenhalts im Team sicherstellen? Und da haben wir für uns einfach für diese große Herausforderung verschiedene Ansatzpunkte versucht. Manche haben sehr gut geklappt, manche eher weniger. Aber auch hier wieder dieses Iterieren und immer wieder auch dann sagen: Okay, das war vielleicht nicht perfekt, aber wir haben dann eine Idee, was wir daraus machen können. Es fängt an bei einem gemeinsamen Code of Conduct, wenn wir remote arbeiten. Was ist uns wirklich wichtig am Remote-Arbeiten? Also wenn wir einen Video-Call haben, muss die Kamera zum Beispiel einfach an sein, damit man sich zumindest in die Augen schauen kann. Es gibt auch Abwesenheiten für irgendwelche Termine, wie zum Beispiel – auch wenn das jetzt nur ein kurzes 10 Minuten-Ding ist – jemand hat Geburtstag, es gibt ein Gedicht, es gibt ein Lied, es gibt ein kleines Geschenk. Dann muss da einfach auch jede Person anwesend sein, weil es ist auch immer eine schöne Erfahrung. Man nimmt sich nur die Zeit manchmal nicht, weil man sagt: Oh, ich habe so viele Aufgaben, vielleicht in dem Moment, aber gefallen tut es eh jeder Person hier. Dann ist es aber auch wichtig, dass man irgendwie versucht, jetzt, wo die Corona-Zahlen über den Sommer wieder niedriger waren, dass man Anreize schafft, wieder ins Office zu kommen. Das heißt einerseits vielleicht die Anreise erleichtern, Kosten übernehmen für Leute, weil wir haben ja jetzt auch seit Beginn der Corona-Pandemie angefangen, Mitarbeiter:innen auch aus Berlin, Stuttgart und Frankfurt zu beschäftigen. Und da ist es einfach auch wichtig, dass wir versuchen, oft gemeinsam im Büro zusammenzukommen, gemeinsam auch wirklich zu essen, zu kochen und, sofern Corona-konform, auch mal Feierabend- Bierchen trinken. Ich meine, dann sitzen wir vielleicht eineinhalb Meter auseinander. Und mittlerweile ist es eh schon so, dass 90 Prozent der COBEes ungefähr geimpft sind. Das wird auch immer leichter. Wir müssen ja auch lernen, mit dieser Pandemie umzugehen.

Ich kann hier auch wieder nur aus der COBE-Brille erzählen, weil es für uns einfach so am meisten Sinn macht: - Katharina

Jetzt muss man sagen: Unternehmenskulturen sind ja sehr unterschiedlich. Wie gesagt, von Business zu Business kann das ganz anders sein. Wenn jetzt jemand sagt: “Ja, das mit dem Kochen und so und Teemachen für alle, das passt gar nicht bei mir rein und mit Persönlichkeitstest und so.. Was sind denn konkrete Dinge, die Manager:innen jetzt sofort in ihrem Unternehmen oder in ihrem Team tun könnten, um ihre Kultur intern zu verbessern?

Jetzt muss man sagen: - Bubu

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: einmal die wirklich, wie du schon sagst, was man jetzt sofort machen kann, und einmal dieses große Zielbild. Wenn ich jetzt auf diese kleineren Soforthilfe-Maßnahmen eingehen würde, dann ist es wirklich ganz, ganz simpel: sich Zeit nehmen. Man muss sich die Zeit nehmen, sich die eigene Kultur mal wirklich kurz anzuschauen und einfach auch schauen: So wie wir gerade zusammenarbeiten, ist das genau das, was wir uns eigentlich auch vorstellen? Das müssen vor allem auch die CEOs machen. Das muss auch in der Chefetage stattfinde. Wir als Agentur kennen das sehr gut: An der eigenen Website arbeitet man ungern, also zumindest stellt man sie immer gerne hinten an, weil sie einfach im ersten Moment kein Geld bringt im Vergleich zu Kunden-Projekten. Das gleiche könnte man mit der Kultur auch denken. Deswegen ist es wichtig, einfach mal kurz einen Schritt zurückgehen und auf das gesamte Bild zu schauen und sagen: Okay, die gemeinsame Zusammenarbeit und vor allem auch die Zusammenarbeit untereinander ist genauso, wie wir sie vorstellen – oder nicht. Dann der nächste Schritt ist vor allem auch zuzuhören, also den Leuten hier auch die Bühne zu geben. Was wir zum Beispiel machen: Einmal die Woche machen wir mit Google-Forms so eine Umfrage, wo wir gewisse Themen aufgreifen und einfach die Leute ganz anonym fragen: Was haltet ihr davon? Man kann das natürlich auch mit mit jeglichem anderen Tool machen, aber einfach eine anonyme Umfrage wirklich im kompletten Team. Wie empfindest du gerade die gemeinsame Zusammenarbeit? Wie findest du unser Event XY, das wir gerade haben? Hättest du vielleicht eine Idee, wie man das besser machen kann? Weil, man hat ein unglaublich reichen Pool an Ideen, man muss ihn nur anzapfen. Dann sollte man auch das Team aktiv einbinden, zum Beispiel, wie wir es hier machen, Mentoren bestimmen für die Newbies, damit diese kulturelle Bindung, schon weit vor dem ersten Arbeitstag stattfindet, also branded die Leute, gebt ihnen Mützen, T-Shirts, damit sie sich einfach schon mit dem Logo und der Company identifizieren können. So kann man vom ersten Moment an gleich die Leute wirklich komplett auch einbinden. Genau das ist so die eine Dimension. Und dann, wenn man die zweite, diese große Dimension aufzeichnen will, dann mussten wir oder vor allem Daniel und ich, Daniel als CEO, der viel mit HR zu tun hat, wir mussten da auch reinwachsen. COBE gibt es ja jetzt seit neun Jahren und wir werden auch erst erwachsen. Dementsprechend war es für uns auch wichtig, dieses große Zielbild mal aufzuziehen und sich wirklich von Null auf mit der eigenen Kultur auseinanderzusetzen. Ist die Kultur so, wie sich vielleicht die CEOs erstens sich das ursprünglich mal vorgestellt haben? Denn: Warum gründet man eine eigene Organisation? Man hat vielleicht eine Geschäftsidee und hat bestimmt auch eine gewisse Vorstellung, wie dieses Unternehmen funktionieren soll. Und vor allem sollte man sich auch immer diese Frage stellen, die ist wirklich wichtig und wird da draußen oft leider nicht gelebt: Ist jeder Touchpoint, den die Kultur bietet, konsistent? Also gebe ich dasselbe Bild einem Bewerber wie einem Kunden, der Interesse hat, mit uns zusammenzuarbeiten, oder auch jemanden, der schon im Unternehmen drin ist? Schaffe ich es, dass dieses Thema Kultur wirklich durch die Bank an allen Touchpoints gelebt wird? Das ist, glaube ich, mein großes Schlussplädoyer. Aber eben auch: Man muss sich die Zeit nehmen, man darf das nicht nur zahlengetrieben sehen. Also natürlich ist es wichtig, dass auch die Zahlen stimmen, dass man jetzt nicht einfach eine Personalabteilung sich anschafft mit zehn Leuten für 15 Mitarbeiter, sondern man muss sich einfach die Zeit nehmen, die Menschen dahinter kennenzulernen, hinter den Titeln und hinter der Arbeit.

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: - Katharina

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: Das lassen wir so stehen als großes Wort zum Sonntag, das aber an einem anderen x-beliebigen Wochentag kommt, an dem ihr da draußen diese Podcast Episode hört. Vielen lieben Dank Bubu, das war sehr spannend. Danke, dass du dir die Zeit genommen hast und uns deine Arbeit nähergebracht hast.

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: - Bubu

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: Ich sag vielen Dank.

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: - Katharina

Okay, also ich würde hier auch auf jeden Fall zwei Dimensionen aufmachen: So, das war sie. Die neueste Episode unseres COBE-Podcast und wenn ihr noch mehr zum Thema Unternehmenskultur erfahren wollt, vielleicht aus einer anderen Perspektive, dann hört doch mal in unsere Episode 11 rein mit Daniel Wagner, einem unserer Managing Directors, oder schaut auf unserem COBE Medium-Account vorbei. Da hat Katharina Gagulic aus unserem Team ebenfalls einen sehr spannenden Artikel über das Thema geschrieben und den verlinke ich euch auch nochmal in den Shownotes. Damit sind wir raus. Wir sagen Danke fürs Zuhören. Bleibt gesund und bis zum nächsten Mal.

Über diesen Podcast

Die Creators of Beautiful Experiences – kurz COBE – tauchen mit euch in die Untiefen der digitalen Produktentwicklung ab! Gute Websites, grandiose Apps und brillante Kaffeemaschinen-Displays gehen ebenso auf das Konto der COBEes wie legendäre Partys, spannende Talks und philosophische Gespräche rund ums Thema New Work und Achtsamkeit. Das Alltägliche und Besondere am Agentur-Alltag wird aus der Perspektive unterschiedlicher Teammitglieder erzählt – mit nur einer einzigen Regel: Es gibt keine Regeln.

von und mit COBE GmbH

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